教会治理 | 北方一教会治理的变革（一）：教会也可以三权分立

引言：一场静悄悄的治理革命  

在中国北方一间看似普通的教会中，一场教会治理变革运动正在悄然发生。没有任何轰轰烈烈的宣传，也没有外来模式的生硬照搬，这场变革源于这间教会一位创会牧者的深思与放手，也源于一群年轻同工在实践中的磨合与成长。

2024年12月，这间教会在教会年度会议上通过了一项重大改革方案——推行“三权分立”的教会治理机制。行政、牧养、监督三个团队分立协作，彼此制衡，教会没有总负责人，没有家长制，没有一言堂，只有集体决策与一票否决权的巧妙平衡。而这一切，都源于陈牧师多年来的观察、反思，还有上帝引导之下的勇敢尝试。

一、从“家长制”到“交班之困”

陈牧师是这间教会的创会人之一，也是长期以来大家心目中的“总负责人”。多年以前，这间教会和绝大多数教会一样，都是负责人负责制，教会的决策大多由他一人拍板。讲道、牧养、行政，几乎所有事情都需要经由他手。正如他所说：“我是创始人，教会的舵我能掌。”

然而，随着教会规模的扩大、事工的多样化、服事的专业化和复杂化，他也早早意识到——“老人不可能一直掌权，交班给年轻人是必然的选择”。

于是，几年前，这间教会进行了一次重要的权力交接——老一代同工将管理职责逐步移交给年轻一代。那个时候，陈牧师很开心，心中充满了期待。陈牧师原本期待年轻人能带来新的活力与视野，然而在实际运作中却发现了新的问题。

“小牛拉大车，实在是累啊。”陈牧师这样形容交班以后的情况。“而且还不止是负责人一个人累，大家都累。而且就算负责人到了要累死的程度，别人还不一定满意。”年轻领袖虽然在理念和热情上不输前辈甚至更甚一筹，但在权威和经验上却仍显不足。“别说犯错了，就算他们做的是正确的决定，因为年轻，也常常难以服众。这个东西和对错没什么关系，单纯就是负责人年轻，所以年轻领袖会给人一种压不住阵的感觉。”虽然有了新的教会领袖，陈牧师从教会领袖的位置上已经退了出来，但是不少人却仍习惯性地找陈牧师反映问题，无形中削弱了年轻领导者的威信，也加剧了教会内部的张力。

陈牧师意识到，单纯地把权力从一个人转移给另一个人，并不能真正解决教会治理的问题。“如果体制不变，换谁上都可能陷入同样的困境，”陈牧师说。

二、灵感来自远方：国外的观察与反思

陈牧师的儿子在国外工作。前几年，前去探亲的陈牧师有机会走访当地教会，也与多位牧者交流。他发现，许多教会尽管规模庞大、历史悠久，却在教会治理上陷入了僵局。“有的创会负责人能力很强，按说这是好事，可是我发现往往创会负责人能力越强，等他不干了之后教会的情况往往越恶劣、越危险。”

在长期的观察当中，陈牧师注意到，人的恩赐和能力实在是不同的，而且还是天差地别。许多擅长讲道和牧养的人，并不一定精通管理；而懂得行政运作的人，又未必能讲道。基本上没有几个人又有牧养、讲道的恩赐的同时又有行政管理的恩赐。让不同恩赐的人勉强去做自己不擅长的事，自己痛苦的同时更让别人痛苦，事工效率也大打折扣。“有些人非常‘憋得慌’，”陈牧师说。

他特别提到一个例子：“有一个人很会讲道，这个方面大家都很见证他。他对管理可以说是一窍不通，但是因为他是负责人，所以也必须参与行政管理，结果管理的一团糟。懂管理的人看着干着急，甚至觉得他这是在胡作非为。”这种错位不仅造成个人挫折感，也导致了同工间关系紧张。

经过长期的观察和思考，在陈牧师的心中，有一种想法逐渐开始形成并且明确：为什么不能把不同恩赐的人分开，让他们各司其职呢？讲道的人专心讲道；管理的人专心管理；监督的人把握教会大的方向。大家彼此协作，同时也互相制约。

回国后，陈牧师将他的想法进一步细化并且写成文字，发给了教会的核心同工。令他欣慰的是，大多数人都明确表示支持。2024年12月，教会在年度会议上正式通过了这项改革方案，陈牧师称之为“三权分立”。

三、何谓“三权分立”？——三大团队的结构与运作

教会的“三权分立”并非政治学意义上的概念，而是指在教会的事工分工上形成三个相对独立的团队：

1. 行政团队：负责教会的日常管理、财务、后勤等事务； 
2. 牧养团队：专注于讲道、小组、关怀、培训等教会牧养和属灵工作； 
3. 监督团队：由经验丰富的老同工组成，负责把握教会战略方向、处理重大纠纷、纠错等。

每个团队都由五到六位核心同工组成，设一名团队负责人。但即便是团队负责人，他的权力也被限制——团队负责人没有单独决策权，只是话事权稍微多了一些，在团队内部投票时拥有两票投票权，并保留一票否决权。也就是说，作为团队负责人，他们可以阻止一件事，但却不能独自推动一件事。

“一个事情如果负责人不同意，他就能否决掉；但如果他想推进一个事情，必须得到多数同工的同意。”陈牧师解释道。

更重要的是，教会在这三个服事团队之上还有一个“大核心群”，由所有团队成员组成，每月召开一次同工会，讨论跨团队的议题。决策机制完全是集体表决，少数服从多数。

为了确保制度的长期健康运行，教会还引入了“任期制”，规定每位负责人最多可以担任两届，每届三年。这样，一位负责人最多可以任职六年，六年以后必须轮换。“不想换也得换，”陈牧师强调，“这样才能避免人垄断教会权力。”

四、半年实践：效果超出预期

从2024年12月到2025年6月，这套新机制已经运行了半年多一些。陈牧师的分享透露着按捺不住地激动：“效果居然比我之前想象的还要好。”

最明显的变化是，同工们终于“找到了自己的位置”，每个人各司其职，明确地知道自己什么该做、什么不该做。擅长管理的人不必再担心什么时候轮到自己讲道，不被讲道事务牵绊，专心做行政，做得“又专业又有劲头”。有人说“之前一想到要讲道就发愁，不知道讲什么，晚上睡觉都睡不好，梦里都在预备讲道”；擅长讲道的人再也不用硬着头皮“外行指导内行”，为财务、场地、人事等诸多杂事分心，可以更专注地把时间和精力放在属灵的事情上——预备讲道信息、关怀信徒。

“原来是一个不懂管理的人来指挥擅长管理的人，一个不会讲道的人给会讲道的人讲道，每个人都别扭，因为体制的原因很多人不在自己擅长的位置上。”陈牧师笑着说，“现在不这样了，我有行政管理的恩赐，我带我自己的团队，这样大家的劲头就都起来了。”

监督团队则基本上由教会的老一代同工组成，他们不直接参与行政和牧养，而是站在更高的角度观察教会的整体运作，关注教会的战略，及时提出建议并且纠错。

有一次，行政团队提出了一项活动预算方案，监督团队认为这个方案总体可行，但是其中的一些项目可以精简，建议重新评估。经过双方沟通，最终达成了一个更优化的方案——既节省了开支，又不影响活动效果。“这在以前可能就是我一个人说了算，或者行政负责人独自决定，现在有了多方面的视角，决策更加全面了。而节省下来的钱，教会就可以用来做其他的事情。”

五、机制的关键：决策集体化、任期制度化

这套机制的核心在于决策方式的根本改变。“现在一个人说了不算，我也说了不算。”陈牧师说，“我有什么想法，只能交给大会。如果通不过，就算我的想法再好、再正确那也不行。”

这种机制虽然看似降低了教会运行效率，但实际上却极大地避免了因个人误判而带来的风险，而这些风险有时候可以说是致命的。“家长制的时候，我能建也能拆，一旦方向错了，损失就大了，有时候甚至是无可挽回的、永久性的损失。”

而现在，任何一个提案都要经过多名同工的多角度讨论。在讨论过程中，一个提案要么被否决，要么被优化，最终通过的往往是更加稳妥、更加优化、更加成熟的版本。

陈牧师分享了他的领受和心得。“比如说我想要做一个事情，我把这个事情提了出来。按以前的模式，因为我是负责人，我有这个权力，我一个人就能推动这个事情。可是现在就不行了，现在把权力交给大家了。每个人的立场和角度都不同，当我把一件事情抛出来的时候，我有我的角度，但是你那边我肯定是盲区。当你提出了你的观点和质疑的时候，对我来说这个问题往往就自动降温了——哦，原来还有这么多的层面和因素我都没有考虑到啊。我怕拍错，因为这关系到未来。既然一件事情提出来以后，这么多同工都觉得这个事不可行，那就暂时放下来。因为对教会来说，也没什么大亏损，这是一个。另外还有一种情况，什么情况呢？比如这个事情我觉得很好，大家也都觉得这是好事，可以做。但是目前的这种做法不是很好，不太成熟和全面，然后经过讨论以后会出来一个修改版、优化版，然后就通过了。在这种新体制下，从个人的角度来讲，可能有的人心理上会觉得不太舒服，因为有些事你说了不算了，你想办的事现在办不到了，但是从整体的教会利益来说，其实并不是坏事。”

任期制度也是防止权力固化的重要设计。通过定期轮换，不仅避免了个人长期掌权可能带来的问题，也为更多同工提供了成长和服事的机会。“我们现在规定一个人最多只能干两届，一届三年，最多六年。到时候你想下也得下，不想下还是得下。”

六、可能的问题与回应

也有人提出质疑：这种民主制的教会治理模式会不会导致教会失去敏捷性？在需要改革和创新的时候，会不会因为多数人的保守而无法推进？

陈牧师并不否认这种可能性，但他却强调：“我们教会目前采取了三权分立的教会治理模式，但是三权分立从来都不是核心，它只是为教会利益最大化服务的一种工具而已。”他认为，只有确有必要，治理模式随时可以调整，关键是要围绕“教会利益最大化”来运作。

“如果有一天我们发现这个机制阻碍了教会发展，我们就会改。”他说，“机制是为人服务的，而不应当是人为机制服务。”

针对“真理不一定掌握在多数人手中”的问题，陈牧师表示，监督团队的存在一定程度上可以缓解这个问题。“老同工经验丰富，看得远，他们可以提出前瞻性的建议。而且我们保留了一票否决权机制，在极端情况下可以阻止明显错误的方向。”

他还补充道，任何制度都不是完美的，重要的是有一个健康的纠错机制。“我们现在有了问题就通过机制处理，机制本身也可以调整，这就形成了一个动态的平衡。”

七、陈牧师角色的转变：从掌舵到顾问

在这场大胆的变革中，陈牧师自己也完成了身份转型。他主动退出了三个团队，不再担任任何负责人职务，只保留了一个“顾问”角色。

“我就给自己留了一个顾问的角色，有事的时候可以问我，哪个团队弱我就帮谁。”陈牧师就把他自己“摘出来”了，这样他就有更多的时间可以去跑外面、做更多自己想做的事情了。这个过程当中陈牧师反而对本教会更加放心了。“不需要牵扯我的精力了，三个团队非常稳当。”

当然很多时候事情并没有陈牧师说的这么简单。陈牧师之所以坚持推进教会治理模式的变革，是因为在这么多年当中，他看到了一个可谓颠扑不破的事实——如果一个人权威太高，那么他犯错误就是难免的，一定会犯错误。而且往往到最后会发现最大的问题并不是说哪件事做错了，而是教会的方向搞错了。教会的方向一旦带错了，那损失可就太大了。

教会的方向搞错了是什么意思？陈牧师解释说：“比如说一个教会领袖带领整个教会去搞极端灵恩了，或者带领整个教会往极端改革宗的方向走了。而且他越是这样走的时候，他就对接班人的要求越高——接班人一定要高度认同他的思想。要不然接班人一旦接班，那么就会推翻他和他的东西，绝对不会全部认同他的。所以他很害怕，他很害怕不高度赞同他思想的人或者不是他的‘门徒’的人接班。他根本不敢搞选举制，因为选举的话他的人很容易选不上。那怎么办呢？往往就越走越极端，最后甚至为了教会权力耍诡计甚至大打出手，什么上不得台面的办法都有，相当社会化，相当危险。”

八、理论与实践的对话：三权分立的神学与实践基础

从神学角度看，教会治理的三权分立模式有着深厚的圣经基础。圣经中提到的使徒、先知、 牧师和教师等不同职分，实际上已经揭示了门徒恩赐的多样性和事工的专业化。

从实践角度看，这种模式也符合现代组织管理的基本原则。权力制衡、专业分工、任期限制等都是防止组织僵化和权力滥用的有效手段。

陈牧师强调：“我们的目的不是为了模仿任何一间教会，更不是为了模仿社会，而是根据我们自己教会的实际需要，建立最有利于当下这个阶段教会健康发展的治理模式。”

九、启示与展望：对中国教会治理的意义

这间教会的治理模式的实践对中国教会治理有着积极的启示意义。首先，它表明中国教会已经开始从简单的“家长制”向更加制度化的治理模式转变。其次，它证明了中国教会有能力根据自身情况探索出适合自己的治理道路。最后，它为中国教会提供了一种可借鉴的具体模式。

陈牧师展望未来时说：“我们还在摸索，还在学习，但这条路，我们走得很踏实。”

结语：治理的本质是为了服事人

这场发生在北方一间普通教会中的治理实验，或许没有惊天动地的故事，却蕴含着深刻的属灵智慧：治理不是为了权力，而是为了释放人；制度不是为了控制，而是为了成全人。

陈牧师说：“无论采用什么模式，核心思想只有一个——教会利益最大化。”而教会利益的最大化，最终是为了让每一个人都能发挥出上帝所赐的恩赐，各按其职，在爱中建立基督的身体。

后记：本文根据对陈牧师的真实访谈与内部资料整理而成，主要内容均来自陈牧师的口述以及教会实际运作记录，未作任何虚构处理。为保护受访者隐私及应受访者要求，教会名称与具体地点均予以省略。愿此文为中国教会的治理实践带来更多思考与启发。